Le Sgen-CFDT à L'UVHC

Les conseillers du Conseil d’Administration de l’UVHC reçoivent communication, si l’on en croit son pied de page, le 26 mars 2015 d’un document intitulé:

Équilibre financier et politique de l’établissement
Plan pluriannuel d’orientation (2015-2019)

rédigé par Jean-Pierre Rouzé, Vice-Président délégué aux finances et au pilotage.

Vous trouverez ce document en suivant ce lien.

Nous sommes évidemment favorables à l’établissement d’un schéma directeur sur plusieurs années, destiné à maîtriser les données économiques de notre université dont le budget global annuel dépasse 110 millions d’euros. La gestion d’un tel budget ne saurait se contenter d’une navigation à vue, conduisant à geler année après année de plus en plus de postes. Rappelons que l’UVHC en est à avoir gelé environ 5% de ses emplois d’enseignants-chercheurs et d’enseignants, ainsi que 4 postes de BIATSS depuis la campagne d’emploi 2014 (en deux ans), ce qui ne prend pas en compte la suppression de postes de contractuels. Cela aura des conséquences en 2015 sur le nombre d’étudiants accueillis dans certaines formations pourtant “rentables”, c’est-à-dire à effectifs suffisants, mais qu’il sera impossible de continuer à faire fonctionner avec la même capacité d’accueil que par le passé, faute d’encadrement stable suffisant.

Ce sujet est assez important pour l’avenir de l’UVHC pour nécessiter une concertation large. Au lieu de directives pensées d’en haut et imposées avec plus ou moins de forme pour l’habillage, il doit être possible d’exposer les problèmes à la communauté universitaire, et d’être à l’écoute des propositions et solutions qui peuvent être imaginées ailleurs qu’au sommet d’une pyramide.

L’UVHC ne devrait pas être pensée ni vécue sur un mode hiérarchique, et il devrait être possible de faire confiance à la créativité et à la responsabilité des acteurs universitaires, pour co-construire une solution pérenne aux problèmes posés par le désengagement  des financeurs habituels. Certes cela s’organise et n’est peut être pas dans la culture la plus répandue.

S’il est nécessaire de maîtriser les leviers économiques à la disposition de l’UVHC, dans un contexte à la fois contraint et évolutif (qu’en sera-t-il de la participation financière de la région après les élections régionales de décembre 2015 ?), il nous semble que la communication du VP finances et pilotage s’échoue sur quelques écueils. Prenons le document dans l’ordre inverse de sa présentation.

Concernant le chantier patrimoine et coûts de fonctionnement, rédaction très brève sur un sujet pourtant essentiel. Un peu plus de détails concernant la maîtrise des dépenses de fonctionnement serait appréciable. Qu’en est-il de notre parc de bâtiments (ratio m2/occupation m2/coûts m2/occupation) ? du parc automobile (il se dit qu’il a connu une croissance…) ? des dépenses de réception ? etc. Mettre en place un audit sur certaines catégories de dépenses permettrait sûrement de mieux cibler les économies et de ne pas naviguer à l’instinct.
Pourquoi n’y a-t’il aucune cible, ni aucun moyen évoqué, pour ce chantier, par contraste avec les premiers chantiers évoqués dans le document ?

Le chantier ressources propres et calcul des coûts est divisé en trois sous-chantiers. Nous pourrions le résumer par : il faut faire mieux partout.

Les nouvelles ressources envisagées ressemblent à un inventaire à la Prévert. Il n’y a aucune idée des ordres de grandeur de chacune de ces nouvelles ressources ni de leur faisabilité. Le double du montant investi dans l’IRT, est-ce un montant comparable au montant mobilisable par la mise en place d’un nouveau traitement de la TVA ? La location de locaux est-elle comparable à la mobilisation de ressources propres dans le cadre d’une fondation ? En situation de pénurie il faut faire feu de tout bois, certes, mais il n’est pas sûr que cette énumération floue, sans cible ni moyens mis en œuvre, soit mobilisatrice d’énergies.

Recherche On ne peut qu’être d’accord sur la nécessité de consolider l’ingénierie de montage de projets.

formation continue et apprentissage dernier (dans l’ordre du document) chantier où  des cibles sont mentionnées : mais pourquoi évoquer les licences professionnelles et les masters en FC et FA et passer sous silence les autres formations en FC et FA ? Il est par ailleurs nécessaire de faire un suivi du bénéfice/pertes lié à la mise en place récente du SCFCA.

Le deuxième chantier traite des ressources humaines et de la masse salariale

Chantier essentiel dû à la place que prend la masse salariale dans le budget de l’UVHC, certes. Mais un document technocratique va oublier que ce qui fait la qualité du service public rendu par l’établissement est la richesse humaine et l’implication des personnes qui y travaillent. Osons citer un acteur majeur de l’UVHC, qui est sûrement lu par le VP finances et pilotage (vous trouverez le texte complet là). M’atteler en priorité à rassembler, unir, redonner confiance et insuffler le sentiment d’appartenance… Le personnel de notre Université, BIATSS, enseignant et enseignant-chercheur, constitue un des éléments essentiels au sein de notre établissement. Son adhésion et son appropriation des valeurs de notre Université passent nécessairement par le respect et la reconnaissance de ses différentes missions.

Chacun des trois sous-chantiers de cet axe d’action possède une déclinaison en cibles et moyens.

Le sous-chantier 2.3 : mission des enseignants et des enseignants-chercheurs L’utilisation des termes “suivi de carrière” dans un document dont l’objectif est de maîtriser les dépenses et les recettes dénature le processus qui est expérimentalement mis en place nationalement par le CNU. Rappelons ce que nous écrivions aux membres du CAC restreint en octobre 2014:
“Le suivi de carrière doit être d’abord au service des collègues, il s’agit a) d’inciter tout collègue à faire un point régulièrement sur son activité (dans toutes ses dimensions) b) de permettre, grâce à un regard un peu à distance, de discerner les éventuelles difficultés vécues (qu’elles soient subies ou le résultat de choix personnels), là encore, dans toutes les dimensions du métier d’un Enseignant-Chercheur. Si la cible de ce sous-chantier évoque l’ensemble des missions d’un enseignant chercheur, pourquoi le seul moyen proposé pour atteindre cette cible est-il la mise en place d’entretiens individuels avec les collègues “dont l’activité de recherche n’est pas présente” ? Pourquoi pas d’entretien individuel avec les collègues en sous-service d’enseignement et/ou qui ne s’investissent pas dans les activités collectives ? La gouvernance d’une université doit prendre en compte qu’il y a des équilibres entre différents profils de collègues, certains s’investissant dans des activités collectives et pédagogiques permettant par ce fait à d’autres d’être actifs et productifs en recherche. Dresser les uns contre les autres est très certainement contre-productif.

Le sous-chantier 2.2 : redéploiements. Il semble clair que l’offre de formation et les activités recherche évoluant, il faille adapter la répartition des collègues tant BIATSS qu’enseignants et enseignants-chercheurs en fonction de besoins évolutifs. Cela passe effectivement par une connaissance fine des situations. Et cette connaissance devrait être partagée largement par la communauté. Sur ce sujet des progrès sont réalisés, par la construction et la mise à disposition du bilan social annuel. Mais il reste des observations qu’il serait intéressant de connaître et qu’il est difficile de trouver. Par exemple, quelles sont les sections CNU pour lesquelles il est difficile de trouver des enseignements pour les collègues en postes? Quels sont les taux d’encadrement professeur/maître de conférences par section ? Quelles sont les possibilités réelles de prendre en compte des absences imprévues (congé de maladie, …) de collègues BIATSS au sein d’un service ?…

Il est utile également de faire un suivi de l’efficacité des changements de structuration décidés. Qu’en est-il du suivi de l’intérêt des trois nouveaux services communs créés par les nouveaux statuts ?

Le sous-chantier 2.1 : Durée de travail BIATSS. Curieusement ce sous-chantier est le seul étayé par une référence à un texte réglementaire. Ce point a déclenché un mouvement de protestation du personnel et nous renvoyons pour plus de détail au communiqué de l’intersyndicale créée à cette occasion.( ici)

Premier chantier cité : une offre de formation soutenable et charges d’enseignement.

Il est très dérangeant de mettre la pédagogie au service d’économies budgétaires. Le meilleur moyen de rater une innovation pédagogique est sûrement de la motiver par des aspects de coûts, au lieu de penser le processus d’apprentissage et d’acquisition des connaissances.

Si la cible 1 de ce chantier est claire, il faut préciser que l’offre de formation remontée au ministère comportait 14 000 hetd de plus que la référence de 2012-2013. S’il y a création de formations accréditées, il y a donc nécessairement une diminution plus importante que les 12 000 hetd des enseignements actuellement proposés.

Sur quels critères vont être fermées les licences et masters à effectifs faibles qui le seront ? Comment et par qui seront effectués ces choix ? Le texte fait référence à un simulateur établissement, il nous semble indispensable que cet outil, en tout état de cause les spécifications de son mode de calcul, soient publics.

La cible 2 quant à elle est sibylline: quelle référence pour cette cible nationale (PLF 2015) ?

En conclusion

Le document part de l’idée de présenter un schéma directeur pour les finances, mais ce document est à géométrie (trop) variable. Des choses bien précises (sur le temps de travail des BIATSS, chantier 2.1) et des choses bien plus vagues à la fois dans les constats et les actions à mener. De plus, il n’est pas issu d’une phase de concertation/consultation mais il descend directement du pilote vers les conseillers du CA.